編者按：本文來自微信大眾號“創業酵母”（ID：chuangyejiaomu），作者 酵母酵研院，36氪經授權發布。
酵母過往服務的客戶中，有這樣一些“好”老板的公司：平常事務順暢咱們一團和氣，各種福利也非常好，但當公司遇到難關需求戰勝的時分，許多職工榜首時刻就脫離了。
「為什么呢？之前我給他們的是最寬松的準則，最好的福利待遇，正所謂養兵千日用兵一時，怎樣輪到我真實要用人的時分，一個一個都離我而去了?！?/span>
當了解完實際狀況之后，你猜這個老板眼中的“團隊”是怎樣樣的呢？
一個部分加起來還不到三十個職工，有五個是辦理人員，其間五個職工都是打卡上班來打混的，有活也是推給他人。由于他們跟辦理者聯系好，辦理者睜一只眼閉一只眼，偷閑也沒人管。團隊中真實干活的最多不超越十五個人，大部分職作業業也是消極怠工、懶散混日子。
當老板計劃正式開端交兵，提出更高的成績要求時。在這樣的狀況下，那些平常干更多活但從沒時機發聲的主干職工，很或許就會靜靜挑選脫離。
在公司中，“老好人”老板或許會得到職工的喜歡，但永久得不到他們真實的認可。
你是我的老板，但我不供認你是我老邁
2019 年 12 月，阿里巴巴集團董事局主席兼首席執行官張勇和湖畔大學第四期學員進行了最新年度共享。在共享中他再度強調了一個關于領導者的觀念：
「在團隊眼中，辦理者是你的老板仍是你的老邁？我以為，老邁是正向的描繪，假設一個大安排里邊，一個團隊里邊沒有老邁的感覺，這個團隊沒有真實的凝聚力。老板是封的，是錄用的，老邁是發自團隊心里的?！?/span>
阿里巴巴首席執行官張勇
你在公司中是職工心目中認可的老邁嗎？仍是咱們眼中敬而遠之的老板呢。關于每個職場人來說，想要區別對方是你的老板仍是老邁其實很簡單：當脫離任場賦予的上下級聯系之后，你在暗里場合遇見他，是會自動熱心地上前打招呼，仍是靜靜假裝不認識回身避開。
團隊的老邁是不是夠勝任，合理分配團隊內部的利益和職責是很重要的一方面。
蒙牛創始人牛根生曾說過：財聚人散，人聚財散。當年伊利現已 3000 職工，他在伊利掌管過億出售額的冰淇淋生意，開的車仍是一輛寒酸的天津大發。
牛根生
公司給他 18 萬換一輛桑塔納，但他卻用這18萬元給職工買了一輛舊春風大客車，一輛華西中客車，一輛天津面包和一輛大發小卡車，只為了讓職工上班出行更便利一點。而當有職工遇到困難需求救治，他帶頭捐出1萬元；有一年他還把自己的108萬年薪都分給了職工。
后來牛根生脫離伊利時，伊利60%元老級高層都齊刷刷地跟從而去。有了這些“我國乳業最硬的腦袋”，奠定了蒙牛 6 年出售額做到 200 多億的根底。
而前文中的那位老板，在團隊辦理中缺席，聽任底層辦理者濫用職權，以權謀私。真實為公司奉獻價值的職工沒有辦法取得他應有的報答，混日子的職工反而簡單得到辦理者的嘉獎。他形象最深的是職工在離任的時分對他說：“你是我的老板，但我不供認你是我老邁?！?/span>
辦理者要懂得責權清楚
比爾翁肯曾提出一個風趣的辦理理論——「背上的山公」，來比方職責和事務在辦理者和部屬之間的搬運。作為辦理者，挑選把背上的山公悉數丟給職工，和把山公悉數背到自己身上相同，都是一種不明智的決議。
把一切作業都往職工身上推的辦理者，什么職責都不愿背。一旦公司的成績方針完結得不抱負，他們要么會說這是公司職責，由于“咱們推行投入少，公司品牌在商場上沒有認知度”；要么會說這是團隊其他人的職責，由于“誰誰誰的執行力有問題，安排的作業總是做欠好”。
而把悉數作業都往自己身上攬的辦理者，他自己成了團隊開展的瓶頸。他做的越多，他人對他的依靠就越多。他越精干，他帶領的團隊成員就越不精干。他越操心，其他的人就越不上心。
一般來說，團隊一切的狀況便是辦理者的鏡子，你必定和你的團隊是一模相同的。你的團隊狀況不對時，你作為辦理者是必定出現問題的。辦理者想做好職工職責和辦理職責之間的平衡，更重要的是重視職工人的問題，而非事的問題。
當職工向你提出事務問題的時分，作為辦理者你或許會有以下兩種反響：
一種是你答復他：“我現在很忙，回頭想想再告知你”。另一種是你告知他：“你應該這樣這樣”，直接告知他處理辦法。
而事實上，不管你選用上面哪種回應，你都是把職工身上的“山公”放到了自己身上。你真實為了職工的未來考慮時，你應該給的回應是：
「這個問題你先收拾一下思路拿出幾個計劃，明日早上9點到我辦公室咱們一同評論。」
這樣做一方面充分發揮職工的能動性，培育職工處理問題的才干并可以大大增強職工的參加感；另一方面，你將職責現已界定清楚了，沒有讓本來歸于部屬的作業而占用你名貴的時刻。
作為辦理者，在職工遇到困難時真實該做的作業，是協助他具有處理問題的才干與發明一個讓他可以安心測驗的土壤。
執行力不是辦理者混雜職責的托言
我觸摸過的許多老板以為，只需自己給職工發工資，那職工就應該自覺地完結作業，公司請人來便是來處理問題的，沒有執行力的職工統統都是心情不規矩。
但許多時分辦理者提出問題，向職工要計劃時他會告知你：「我真的不知道，沒有碰到過這種狀況。」
這時分假設用一句「這是你的問題，我只需成果?！箒砘貜停蛟S職工終究可以拿出計劃處理了問題，但終究團隊的成果有你的一部分，你覺得職工心里會認可么？
假設這時分你的回復是：「那我教你，協助你今后能做的更優異，好欠好？」聽到這個答復的職工會更可以承受你的主張，由于你在協助他生長。
舉個比方，假設職工的問題是：「客戶期望咱們給產品做定制化的調整，他的要求不符合規則，我應該怎樣處理？」
作為辦理者你可以問他：「你覺得客戶重要，仍是咱們的規則重要？你覺得咱們假設給了這個客戶特例，會不會傷害到其他現已服務的客戶？假設咱們在這個方面不可以滿意客戶特別的要求，有沒有其他的辦法可以安慰他的心情？」
經過這些問題的引導，信任這時分職工自己有了答案，他自己也可以承受后續的處理辦法。
執行力并不是辦理者混雜本身職責的托言，只要當你學會用發問的辦法給職工準則和起點，供給資源和支撐，協助職工生長為新的辦理者，團隊才干進入一個良性的循環。
一聲“老邁”，是用心換心得來的
俞頭（創業酵母創始人俞朝翎）在阿里的時分，被稱為中供鐵軍的老邁。作為一支能征善戰的鐵軍部隊，可以毫不勉強喊一個人老邁，是由于他可以真的從職工的心動身，處理他們的問題。
出售團隊訂方針是一個很重要的作業。其時俞頭是怎樣和團隊聊方針的呢？辦法有許多點，但本質上最重要的是視人為人：
榜首，要讓職工理解你訂這個方針的思路。職工信息沒有你全面，只要經過各種辦法讓他們不斷在外面觸摸各式各樣的信息，才干開辟他們的思維和視野，讓他們知道這個方針的理論依據。第二，增強職工的裝備。比方商場費用，職工以為每個月完結1億需求300萬費用，但現在你樂意拿出500萬，方針是否能順勢進步？假設團隊現在是10個人，你專門請獵頭挖這個職業最好的人補充到團隊里，方針能不能進步？第三，問問職工你能為他做什么。比方在完結方針的過程中還有哪些途徑需求開辟進來？第四，盡或許多地給職工供給需求的訓練，為他們賦能。
2019 年剛剛完結的跨年講演中，羅振宇提到了一個詞叫“躬身入局”。當辦理者可以躬身入局，樂意弄臟自己的雙手，參加到職工方針的方方面面，與他們一起戰役時；當辦理者能經過洽談終究與職工達到共同，處理安排和職工個人之間的方針開裂，讓一切的職工在安排平臺上完結自己的愿望時，職工怎么不將你視為真實的“老邁”呢？
公司開展的過程中，人才是最名貴的財富。想要讓人才連綿不斷，培育歸于自己的人才隊伍，不如從讓辦理者“躬身入局”開端。
今天互動
你的心目中誰是你的老邁呢？什么樣的狀況你會以為你的老板是老邁？